刘润，中国商业进化论第一人，中国最大的私人商学院《刘润·5分钟商学院》创始人，上海润米咨询董事长，福布斯中文网专栏作家，同时也是本次极之美此行的导师。

这也是继年1月的“进化岛加拉帕戈斯”、7月“创新国度以色列”、以及年1月“世界尽头南极”之后，刘润老师与极之美第四次携手打造的商业旅行专题。

之前刘润老师曾经在线浅谈过传统企业的转型问题，阿蒙觉得非常经典。再次推送给大家，以飨读者。

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关于企业转型，我有两个基本观点：

第一：互联网一切的优势，都是效率的优势。对于这个观点，我之前在多个场合与大家分享了互联网+/-法的逻辑。互联网消除了物理距离，将信息变得更加透明，凸显了创造价值的环节（互联网+），同时也用更高的效率取代了传递价值的环节（互联网-）。

第二：传统企业转型的所有问题，最终都是组织的问题。尤其是在你企业不同的阶段，从组织上来说，转型是一个非常大的组织问题。

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谈到组织问题，我们首先要谈一个观点、一个概念，我们称之为叫企业的生命周期。

我们把企业的生命周期分为三个阶段。

一、创业期

就是当我们从零开始的时候，我们去做一段新的生意。这时我们对未来充满了一些未知，我们的资源也比较有限，在这个时候我们非常重要的一种能力，我把它称之为独立的战略思考能力。

在创业早期的时候，如果你能对未来有一个相对比较清晰的看法，用对未来的看法来指导你今天的做法，你可能会获得相对更大的成功。

二、成熟期

逐渐掌握了战略的思考能力，企业规模扩大，业务稳定性和确定性都会增强，在这个时候，企业会进入到一种比较好的状态。

在这个阶段，我们通常要做一件事情，叫做战略流程化、流程工具化。做这个事情的主要目的，是把我们已经验证的战略用流程的方式确定下来，再用工具的方式进一步确定下来。

需要注意的一个问题是，在成熟期很多的做法，不一定能够指导你创业期的一些做法，如果你用在成熟期的方法论去指导创业的话，可能会产生很多问题。

三、转型期

这时企业的外部环境变了。对于企业转型期的战略，华为CEO任正非有一个观点：在未来我们要在人力资源当中做一些改变，要给务虚的人予以土壤，培养出战略家和思想家。

所以我特别想说在转型期的时候，你重新思考开始战略的问题，拥有独立的战略思考能力，看清楚未来的方向，又变成这个阶段一个非常重要的能力。

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当一个企业处于不同时期的时候，它的组织形态、管理手段是非常大不一样的，在成熟期的手段是不一定可以用于创业期的，反过来说成熟期的管理手段，也不一定适用于转型期。所以在转型期的时候，我们就要思考转型期的方法论和转型期的逻辑是什么。

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那么在这个转型期，应该如何来做组织的变革管理呢？

我们认为，一家企业的DNA决定了其转型的成败。

而价值观、流程和资源这三者构成了企业的DNA。

第一、价值观

价值观是指在过去这个企业或者是这个企业的主要负责人，在过去的这么几年或者十几年，让这个企业获得相对成功过程当中形成的一个对这个世界的认知。这个认知曾经指导过你的成功，所以你很容易就把它当成了这个事业本质的一个看法，把它当成一个你不得被改变的东西。

过去的科技、过去的商业方法论，过去的认知，真正让你获得了一个相对的成功，或者让你形成了一个逻辑闭环之后，在逻辑闭环之外来挑战你的逻辑闭环的东西，你都会排斥。所以价值观这个东西是很难通过全员的方式去做改变的。

第二：流程

我们在过去把它称之为管控体系，包括审批体系、财务体系、法律体系、IT流程和各种各样的管控手段。

我们从创业期走到成熟期开始形成的一系列管控手段，恰恰是让我们能够保障在过去的模式之下，获得成功的最纲要的东西。这些最纲要的东西，几乎就框架了我们在过去的成功下的那些核心逻辑。

特别有意思的一个地方，也是特别容易犯错误的一个地方，就是很多人非常倾向于用成熟期的管理手段去管理转型，但是转型其实它就是一次创业，它是一次再创业，我们需要用的方法论，是更加接近创业的方法论，更加接近创业的流程。在创业的时候，是由愿景驱动的，是由一个阶段性的目标，一步一步往前驱动的，它不是预算体系来驱动的。

第三：资源

资源包括钱和人等等，我们主要谈一谈人。在转型的过程当中我们会发现，有些在转型之前非常优秀的员工未必适合转型以后的岗位，因为转型以后岗位要求会有变化。另外，随着转型的深入，那些利益受损的员工，会从企业的推动力变成企业的阻碍力，他们会对转型产生一些抵触，为了保护自己的利益和价值观。

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最终一切转型的阻力和所有的问题都是来自于组织内部，来自于价值观，来自于流程，来自于资源。很多企业在转型的过程当中，因为不断的妥协，在组织上不断地调整，不断地向过去很多问题妥协，导致转型就跟我们一开始的愿望相去甚远。

可能大部分转型中的企业，都将遭遇到这些组织上的问题，你最终会意识到转型这件事情不仅仅是理解互联网本身，理解科技的趋势或者做出一个重大的决定，而是一定要深刻的理解，组织变革当中的动力和阻力。

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那么这个组织的问题，应该怎么办呢？

关于这个组织的问题，其实有很多的一些研究，转型这件事情其实在整个商业史上发生过无数次，所以其实有很多人，不仅是对互联网，而且对转型这两个字有很深刻的一些研究，也有很多的案例，积累了很多成功的经验，也得出了一些倾向性的结论。

其中有一种非常重要的结论是：我们应该在母体之外来完成转型。

在母体之外形成转型，就是要实现两个结果：

结果一：

就是要在原来的母体DNA，刚才我们说的价值观、流程、资源这三个比较大的约束，能够脱离这三个大的约束，这个时候转型才会获得相应的自由度和灵活性。

结果二：

就是在转型的三个阶段，就是在创业期、成熟期和转型期的时候，用新的机构把它重新送回到企业的创业阶段，这是在母体之外来实现转型的两个非常大的一个基本条件。

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你可能会觉得在母体之内有充分的动力，充分的执行力难道就不可以吗？但是就像我刚才说的，你会发现很多的问题它不完全以人的意志为转移，不完全以你的号召力为转移，不完全以你认为的领导力为转移。

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最后再和大家分享这个方法论基本的框架，这个框架我们称之为：忘记、借用和学习。

忘记

新的机构首先要懂得忘记母体里面的基因、流程和资源方面的东西，它必须是得是新生的，资源、人、流程和价值观都是全新的，有一个空杯的状态去理解和接受这个世界，这样他面对这个世界转型的思路和新鲜度都会变得非常的好。

借用

然后在这个新的杯子里面要懂得学习，因为在早期的时候，它可能并不真的具备养活自己的能力，那怎么能够在母体里面，在大的战略目标大家都同意的情况之下，能够给他一些帮助，能够让他度过他最早的成长期，借用母体里面一些成熟的资源，这也是为什么我们把它称之为叫转型，而不是创业，因为创业真的是背后可能是无依无靠的，但是转型毕竟背后有一棵大树，他要懂得借用，就像嫁接一样的方式，借用阻碍你们的资源，这是第二步作为转型和创业不一样，但是非常重要的地方。

学习

就是在自己的空杯和母体资源情况下，面对这个变化的世界，不断去形成自己的价值观、流程、资源和方法论，所以这个时候他将会成长起来和母体不一样，又进化了基因的这么一个企业，完成它的一次转型。

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