人才盘点，就是企业人力资本的盘点。你的人力资本家底如何，如何确保它快速增值，是每家企业的一项战略性工作。

腾讯的人才盘点

腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。

?年度盘点：年度盘点一般开始于12月，结束于次年1月；

?随时盘点：根据业务发展的需要，随时考察和评估人才，使人才评估常态化。

一、腾讯人才盘点使用的工具

?考评：

根据腾讯“帝企鹅”领导力模型，从“正直”、“激情”、“好学”、“开放”、“人才”、“产品”六个维度进行度评估，或者根据腾讯的文化价值观，从“正直”、“合作”、“创新”、“激情”四个维度进行行为评估，作为人才评估的一个基本输入。

?绩效考评：

从业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估，参照平级评估来确定绩效的五个等级。

?九宫格：

能力的高中低可以根据过往两年的评估结果来赋予分值计算出来，然后再由管理团队一起校正。

?TT（TopTalent）盘点：

最后根据绩效、潜力，再对所有的人才再进行梯队盘点，将人才分为TT，第一梯队和第二梯队。

潜力的评估看借鉴KornFerry的学习能力判断工具。

二、盘点程序

?BG（BusinessGroup）先盘：

BG的人才和盘点由BGOD牵头，由BGHRBP和BG负责人一起先盘点，将人才和基干放到九宫格，然后，再到CVP盘点，最后由BGHRD和BGEVP一起盘点本BG的人才和人才。

?集团终盘：

集团COD负责整体安排和推动全集团的人才和干部盘点，中干以上的盘点由COD组织由BGEVP向集团人委会汇报，一起确认盘点结果。

三、怎么盘点？

?HR准备材料：

这些资料包括人员的基本信息、考核结果、评估结果等；

?盘点内容：

分为组织盘点和人才盘点。BG部门及以下组织盘点输出组织架构；人才盘点输出基干九宫图和核心人才梯队。BG级盘点最终输出BG组织架构和BG中干九宫图，以及后备人才计划。

?盘点的输出：

组织优化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy（引进），Build（培养），Bind（绑定），Borrow（租借），Bounce（弹跳）。所以，腾讯还会通过立项来应用盘点结果，如活水项目、加油站项目、人才能下项目和飞龙项目等。

京东的人才盘点

京东做人才盘点时有一句谚语：“因为珍视，所以辨识”。

通过人才盘点，梳理现任管理者、全方位评价各级人才、输出不同人才池（高潜池、继任池等）、盘点核心/关键岗位继任者、确定员工能力与职业发展计划。

京东人才盘点做的很牛，京东集团员工规模快速扩张从年的近3万人迅速增长至年的13万余人，员工构成包括一线蓝领员工、白领员工和金领员工，人才管理的复杂度和精细度非常之高。

京东借助智能化平台，上线了人才盘点系统，构建人才系统，通过标签化人才做人才推荐，利用人才池随时调配。

一、人才盘点系统

年，该系统首次上线使用，覆盖员工上万人，线上创建余场盘点会，余盘点人线上撰写盘点资料。

HR在线上创建组织盘点会，盘点会现场所有资料及九宫格分布现场系统直接调整确认，盘点会结束后一键录入现场所有评价记录，九宫格审批及确认全部系统完成。

在上线整体的人才系统之后，所有的人才档案，只需要十秒种的时间就可以翻看的员工的“前世今生”。

二、开门盘点和闭门盘点

在京东，除了线上整体盘点，还有线下对管理者、核心岗位、高潜人员的开门盘点和闭门盘点。

开门盘点，即圆桌会议，根据ABC原则，隔上级（A）为观摩人，直接领导（B）为盘点人，在主持人的引导下，根据被盘点人（C）的绩效和潜力，参考评估报告进行盘点，最终由观摩人审核，确定本部门的高潜人员（9/8/7）以及其余人员所处的位置。

盘点是以九宫格评分的方式进行，操作过程严格按照机制公平、流程透明的要求执行。高管在对VP进行盘点时，需要所有高管共同讨论才能决定他是否真正具备某项能力。

闭门盘点：由观摩人、盘点人、HR相关人员提取被盘点人的档案数据，根据被盘点人的绩效和潜力确定九宫格位置。

人才九宫格以及分类标准：

人才九宫格应用：管理举措

三、盘点结果的应用

盘点会议产生的高潜人才每年都会参加到公司精心设计的培养过程中，让他们的能力根据公司战略发展方向以及高潜们的发展意愿快速地成长。

京东的高潜培养周期为一年，基本按照ACS模型提升能力，即：

自我评估（Assessment）-自我认知测评深度了解自我；

挑战性任务（Challenge）-在最挑战的工作战场上实践和提升自我；

公司支持（Support）-借力公司内外部可支配资源，提升自我。

A（Assessment）：自我认知测评深度了解自我。

整个培养项目前期通过测评工具的介入，使高潜人员了解自我冰山下的个性、价值观、自我形象、动机等，明确了发展哪部分能力更能帮助自己以及组织绩效提升，也为自己制定了未来的领导力发展计划与方向，与他们直接上级及隔级上级也达成了发展共识，未来通过组织对高潜发展的盘点，督促了高潜及其管理者。

C（Challenge），设计更有挑战的培养内容让高潜从中快速成长。

在为期一年的培养项目中，除了拔高的课程培训内容外，公司高层给高潜人员设计了很多挑战性的项目，如将高潜直接派至海外市场承担某地海外业务开拓，如跨业务发展，带领更大团队，全面管理起区域的业务。

S（Support），京东高层及人力资源给予大力支持。

公司投入人力，财力等资源或者平台进行高潜培养，促进整个培养流程的顺利进行，高潜能力快速提升。

京东的人才盘点经过不断的迭代，整个人才盘点的过程也变得更加科学，更加严谨，更加流畅。

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